Managersonline: Profielsites spelen steeds grotere rol bij sollicitatie

Ben jij al Online?

De rol van de online profielen zijn onbedoeld niet altijd gunstig. Al eerder plaatste ik een publicatie over de bijwerking van het online plaatsen van 'persoonlijke' informatie. Het feit dat uit onderzoek blijkt dat slechts 9% van de respondenten zich doelbewust online profileert geeft aan dat potentieel 81% zich van de uitwerking helemaal niet bewust is.

	Steeds meer werkgevers trekken sollicitanten online na 28 november 2007 - Eén op de vijf werkgevers zoekt online naar gegevens over sollicitanten. 59 procent zegt dat de gevonden informatie doorslaggevend is om iemand wel of niet uit te nodigen voor een eerste gesprek. Zo wijst een kwart van de hr-verantwoordelijken kandidaten af na het vinden van bepaalde informatie op het internet. Slechts in dertien procent van de gevallen valt een online onderzoek door de toekomstige werkgever gunstig uit. Dit blijkt uit onderzoek van Viadeo. Negatieve invloed Daarnaast blijkt dat veel mensen zich niet bewust zijn van de negatieve invloed die online persoonlijke informatie op hun carrière kan hebben. Internettoepassingen zoals blogs of sociale netwerken geven allemaal een ander beeld van de persoon achter een cv. Vandaar het groeiend succes van Hyves, Facebook en MySpace, en van websites als YouTube. Deze sites maken het online vinden van informatie steeds makkelijker. Deze informatie blijkt echter lang niet altijd een positief beeld te geven en verkleint in veel gevallen zelfs de kans op de arbeidsmarkt. Zo kwam een werkgever erachter dat een kandidaat gezocht werd door de politie, andere bedrijven ontdekten drankmisbruik en andere onethische zaken. Foto’s Tegenwoordig lijkt het wel of iedereen online is en persoonlijke ervaringen wil delen. Uit het onderzoek van Viadeo blijkt dat 31 procent van alle leeftijdsgroepen persoonlijke informatie online plaatst en dat dit niet alleen is voorbehouden aan jongeren tussen de achttien en 24 jaar. Dertien procent van de respondenten heeft foto’s van feestjes online staan, in de leeftijdscategorie achttien tot 24 is dit zelfs 54 procent. Maar wat nog opvallender is, is dat in deze leeftijdscategorie 53 procent zegt dat anderen zonder toestemming foto’s van hen online publiceren. Slechts negen procent van de respondenten gebruikt zakelijke profielsites om zichzelf zakelijk te promoten. Ook na verwijdering zichtbaar “De cijfers zouden iedereen die slordig met zijn of haar online imago omgaat, wakker moeten schudden”, zegt Eric Didier, COO van Viadeo. “Mensen staan er niet bij stil dat er online informatie over hen beschikbaar is, die niet bevorderlijk is voor hun carrière. Ook hebben ze niet door dat deze informatie vaak gecached wordt en dus na verwijdering nog steeds in de zoekmachines staat.” Aan het onderzoek van Viadeo namen 2.447 volwassenen en 597 managers en directeuren deel. Het onderzoek is online uitgevoerd.

Computable: 10 ICT trends voor 2008

Stilstand of achteruitgang?
***

In een reactie onder het artikel wordt de combinatie van interne focus en gebrek aan ICT innovatie terecht als stilstand gekenmerkt. Naar mijn mening is het zelfs een beweging tegen de stroom in. Hoe vreemd dan ook dat de zelfde respondenten zich druk maken om de innovatie van de business. Zeker als je de eerste trend in ogenschouw neemt: ICT en Business raken steeds sterker verweven.

23 november 2007 | door Johannes van Bentum

Tien trends in de ICT voor 2008

Onderzoeksbureau Giarte vroeg in opdracht van het blad Management Scope 139 cio's en ict-managers naar trends die in 2008 hun werk zullen bepalen.

1. ICT en business raken sterker verweven

Volgens het merendeel van de managers uit het onderzoek van Management Scope en Giarte heeft de verwevenheid van bedrijfsprocessen en ict-voorzieningen grote impact op de eigen ict-organisatie. Op ruime afstand gevolgd door andere invloeden, zoals het voldoen aan verwachtingen van werknemers en klanten. Voor een kleine minderheid speelt de hete adem van concurrenten, nieuwe markrtpartijen of innoverende leveranciers een rol.

2. Meer geld voor ICT

Er wordt in 2008 weer stevig in ict geïnvesteerd. Bijna de helft van de ict-managers verwacht een stijging van het budget, een op de acht voorziet zelfs een verhoging van meer dan tien procent. Een minderheid houdt rekening met een daling, wat in iets meer dan de helft van de gevallen voortkomt uit een 'opgelegde besparing'. Er zijn dus ruime middelen voor handen in 2008, deels door de gunstiger economie en deels doordat ict belangrijker is geworden voor de bedrijfsvoering.

3. Behoefte aan ordening

Er wordt in 2008 breed geïnvesteerd in bedrijfssoftware en systemen. Daardoor is de behoefte aan ordening groot. De top-3 van software waarin wordt geïnvesteerd, heeft die ordening als rode draad. Het gaat om de ordening van processen (ERP), van data (business intelligence) en van informatie (portals). Vorig jaar gingen deze drie ook aan kop, maar in een andere volgorde. Dat nu ERP op nummer 1 staat, geeft aan dat de ict-managers kiezen voor technologie die zich al min of meer heeft bewezen.

4. Nadruk op architectuur

In 2008 ligt er een sterke nadruk op architectuur en analyse van bedrijfsprocessen. Zij nemen de toppositie in bij investeringenter ondersteuning van de ict-organisatie. Meer dan de helft van de cio's trekt hiervoor in 2008 geld uit. Zeer opvallend is verder dat weinig ict-managers van plan zijn volgend jaar te investeren in methoden voor softwareontwikkeling. Ook hieruit blijkt de nadruk op standaardoplossingen.

5. Systeemintegratie wordt duurder

De portemonnee wordt in 2008 vooral getrokken voor het beheer van ERP-systemen, de aanschaf van nieuwe standaardsoftware en de integratie van dat alles in de ict-organisatie. De uitgaven voor integratie nemen, net als vorig jaar, het sterkst toe. Op alle vlakken zit outsourcing in de lift, het sterkst bij infrastructuurbeheer, op de voet gevolgd door programmabeheer en desktops, kantoorapparatuur en helpdesks.

6. Focus op de interne klant

De belangrijkste doelstelling waarop ict-verantwoordelijken eind 2008 worden afgerekend is nog steeds kostenreductie. Maar het verschil met nummer 2 is miniem: het ondersteunen van de interne bedrijfsinnovatie. Dat van de ict-manager nu wordt verlangd dat hij een actieve rol speelt bij het innoveren van de bedrijfsprocessen en -systemen, is een trendbreuk.

7. Sterke positie SAP

Bijna driekwart van de ict-managers heeft een standaard of een zelf ontwikkeld ERP-systeem in gebruik en zeker een op de tien overweegt de aanschaf daarvan binnen twee jaar. ERP vormt daarmee een brede basis. De meeste grote organisaties met minimaal een standaad ERP-systeem maken gebruik van SAP. In dit onderzoek is dat zelfs driekwart.

8. Meer uitbesteding van ERP-beheer

Het beheer van ERP-systemen wordt door ongeveer een derde van de ict-managers voornamelijk zelf gedaan. Nog eens ruim een derde doet het leeuwendeel zelf, maar heeft wel bepaalde onderdelen van het beheer uitbesteed aan derden. De rest heeft dit gedeeltelijk of geheel uitbesteed. De managers die onderdelen van ERP geheel of gedeeltelijk uitbesteden verwachten dat in de toekomst licht op te voeren.

9. Weinig oog voor ICT-innovatie

Bij bijna de helft van de bedrijven draagt de ict-afdeling geen verantwoordelijkheid voor het zoeken naar nieuwe technologische mogelijkheden, die kunnen bijdragen aan innovatie. Bij een kleine groep is 1 individu bezig met innovatie en minder dan de helft heeft er een team op zitten. Blijkbaar zijn veel ict-organisaties sterk gericht op het hier en nu en is er nog geen sterke behoefte om processen, diensten en producten strategisch te vernieuwen.

10. Run op business- en ICT-architecten

De omvang van hun ict-organisatie blijft komend jaar gelijk, verwachten de meeste cio's. Een derde verwacht groei. Knelpuntenop de ict-markt zijn er nauwelijks. Alleen bij business- en ict-architecten en bij projectmanagers worden tekorten verwacht. Minder gevraagd blijken de technische ict-functies. Er is een verschuiving te zien naar functies die op het raakvlak van ict en business liggen, en daarmee is er veel vraag naar ict'ers die op een hoog niveau processen kunnen vormgeven of leveranciers kunnen aansturen. Het tekort aan deze ict'ers zal de komende jaren naar verwachting toenemen.

Management team 100: Nashuatec beste bedrijf in ICT sector op het gebied van gewenste samenwerking in de toekomst

Nashuatec stijgt voor tweede jaar op rij (2005 15e; 2006 8e) nu 2007 naar 2e plaats.

***
Nashuatec (2), OCé (4), Canon (9), HP (14), Kyocera Mita (36)

13-11-2007

Tevreden klanten: het cumulatieve percentage respondenten dat de diensten van genoemd bureau als ‘goed', ‘zeer goed' of ‘uitstekend' beoordeelt. Eronder het klantenpercentage dat het bureau als ‘uitstekend' kwalificeert.

Plaats Bedrijf
1 Novell
2 Nashuatec
3 Vodafone
4 Océ
5 Yacht ICT
6 IBM Global Services
7 T-Mobile
8 Dell Computers
9 Canon
10 Microsoft
11 XS4ALL
12 Imtech
13 Getronics PinkRoccade
14 HP
15 Centric
16 Sogeti
17 Nokia
18 Ordina
19 KPN
20 Cisco Systems
21 Atos Origin
22 Deloitte Consulting
23 SAP
24 Adobe
25 Computer Associates
26 LogicaCMG
27 Unit 4 Agresso
28 Versatel
29 Exact
30 CSS
31 Oracle
32 AAC Cosmos
33 Capgemini
34 BBeyond
35 Accenture
36 Kyocera Mita

1 Novell
Tevreden klanten 100 %
Waarvan ‘uitstekend' 17 %
Beste bedrijf in deze sector op het gebied van budgetbewaking.
Dat gaat snel: van de 40ste plek in de branche van ict-leveranciers, -installateurs en - adviseurs vorig jaar naar de eerste plek nu. Slechts twaalf respondenten, de in het onderzoek voor de MT100 gehanteerde ondergrens, wat wil zeggen dat Novell met één respondent minder helemaal niet in de lijst had gestaan. Het kan verkeren, en bij Novell keert het dit jaar ten goede. Twaalf tevreden klanten, misschien niet over de behandeling van klachten door Novell (11de op dit onderdeel), maar klachten waren er nauwelijks, niet over planning van tijd (2de, 100 procent), budgetbewaking (1ste, 100 procent) en de verhouding prijs-kwaliteit (2de, 92 procent).

2 Nashuatec
Tevreden klanten 100 %
Uitstekend 13 %
Beste bedrijf in deze sector op het gebied van gewenste samenwerking in de toekomst.
Vorig jaar stond ons eigen Philips op deze plek, nu vanwege een te gering aantal respondenten niet in de lijst. Maar Nashuatec is ook mooi. Vijftien van vijftien klanten zijn tevreden, twee uitermate tevreden, evenveel als bij Novell, maar omdat twee van twaalf 17 procent is en twee van vijftien 13 procent wordt Novell eerste en Nashuatec tweede, zo staat het in de regels. In ‘Total Document Solutions', Nashuatec: ze verkopen printers, scanners en faxapparaten.

3 Vodafone
Tevreden klanten 94 %
Uitstekend 6 %
Adviseurs van Vodafone, mensen van vlees en bloed die bij u langskomen om te adviseren over, bijvoorbeeld, hoe u altijd en overal kunt doorwerken met ‘het hele kantoor in uw binnenzak', ze blijken te bestaan, en wat meer is: goed werk te leveren. Van dertien naar drie, Vodafone. Natuurlijk, ‘onafhankelijkheid van het advies' en aanbieders van mobiele communicatie blijft lastig (31 procent van de klanten tevreden, 35ste op dit punt), net als de manier waarop klachten worden opgelost (23ste, 56 procent).

4 Océ
Tevreden klanten 92 %
Uitstekend 17 %
Beste bedrijf in deze sector op het gebied van klachten oplossen.
Océ, overzichtelijke hardware van beneden de grote rivieren. Op een knop drukken, printen, kopiëren, gelukkig zijn. De afdeling Consulting Services van Océ leidt de documentstromen in goede banen. Naast ‘ongebruikelijke en ingewikkelde distributie van documenten door het hele bedrijf', laten ze weten, is ook ‘kopiëren en afdrukken op de traditionele manier' nog altijd mogelijk. Dat treft. Sectorbeste in klachten oplossen.

5 Yacht ICT
Tevreden klanten 92 %
Uitstekend 15 %
Beste bedrijf in deze sector op het gebied van flexibiliteit, tijdplanning, en aanbevelenswaardigheid bij derden.
Flexibel en snel zoals dat van een erkend detacheerder, werver en selecteur mag worden verwacht; 100 procent tevreden klanten op onderdelen die hiermee te maken hebben. Ga naar de site en zoek er een uit, zo'n frisse ict-professional van Yacht. Ze gaan aan de slag met een ‘persoonlijk groeicontract' op zak, waarin het hoe en waarom van hun groeien in de persoonlijke en vakinhoudelijke sfeer zwart op wit staat.

6 IBM Global Services
Tevreden klanten 92 %
Uitstekend 8 %
Terwijl de wereld steeds kleiner werd, werd IBM steeds groter; het zijn ontwikkelingen die in een oorzakelijk verband met elkaar staan. Ook in de MT100 is IBM met een opmars bezig: derde in de branche met management- en organisatieadviseurs, en hier, op eigen terrein, zesde, waar het vorig jaar met een 27ste plek nog ver uit de top 15 bleef. Nog steeds 27ste voor wat betreft wensen tot toekomstige samenwerking, voor het overige op deelscores overal bovengemiddeld.

7 T-Mobile
Tevreden klanten 92 %
Uitstekend 8 %
Dezelfde klanttevredenheidspercentages als nummer zes IBM, eenzelfde aantal respondenten ook, 13. Wat doet T-Mobile minder dan? Nou, klachten oplossen bijvoorbeeld, 33ste plek op een totaallijstje van 36 ict-adviseurs. Een minderheid van de klanten is hier tevreden over. De inhoudelijke kennis van T-Mobile-mensen laat met een 34ste plaats (ook 46 procent tevreden) ook te wensen over. Vorig jaar was T-Mobile nog de beste op drie onderdelen.

8 Dell Computers
Tevreden klanten 91 %
Uitstekend 26 %
Vorig jaar winnaar in de sector ict, een ook nu nog lopen zes van 23 respondenten (26 procent) weg met de producten en diensten van Dell Computers. Het is ook schitterend natuurlijk, je klikt ze aan en die mooie Dell-spullen worden gewoon bezorgd, zonder dat de dure tussenhandel er iets mee van doen heeft. Bij grotere bestellingen of als er iets aan de hand is, kom je de mensen van Dell zelf ook tegen. Het is goed om die mensen te vragen of ze de mogelijkheden voor Infractructure Consulting Services, implementatieservices, ondersteuningservices en Infractructure Optimization Services nog eens op een rijtje willen zetten. Ze doen het graag en met een mate van onafhankelijkheid waarover 74 procent van de klanten tevreden is: 7de op dat onderdeel.

9 Canon
Tevreden klanten 90 %
Uitstekend 10 %
Beste bedrijf in deze sector op het gebied van inhoudelijke kennis.
Achter de kopieerapparaten, printers, faxen, foto- en videoapparatuur van het Japanse Canon gaat een dieperliggende filosofie schuil, namelijk die van de Kyoshei: alle mensen, ongeacht ras, geloof of cultuur, leven en werken samen in harmonie voor het algemeen belang. Achter de 9de plek voor Canon in de sector ict van de MT100 2007 gaan twintig respondenten schuil, allen
professioneel manager, maar voor de rest ook heel divers. Ze vinden Canon onder meer de beste in de sector op het gebied van inhoudelijke kennis, op twee respondenten na dan, die misschien nog eens moeten nalezen wat Kyoshei ook weer betekent.

10 Microsoft
Tevreden klanten 88 %
Uitstekend 8 %
De 47ste plek in de branche in de MT100 van vorig jaar heeft 24 respondenten er niet van weerhouden een beroep te doen op adviseurs van Microsoft. Wat ze hadden kunnen weten is dat Microsoft alleen in Microsoft-producten denkt (36ste en laatste op ‘onafhankelijkheid', 35ste op inhoudelijke kennis), een uitputtend beroep doet op budget (35ste) en geduld (36ste op tijdplanning), dat het alleen zó kan en niet anders (36ste op flexibiliteit) en dat je klachten net zo goed tegen de monitor kunt schreeuwen. Toch, al met al, is 88 procent tevreden.

11 XS4ALL
Tevreden klanten 86 %
Uitstekend 14 %
Beste bedrijf in deze sector op de prijs-kwaliteitverhouding.
Access voor iedereen, dat is nu wel zo ongeveer gerealiseerd. Aan de adviseurs van XS4ALL de taak de boel aan de praat te houden en waar mogelijk nieuwe XS4ALL-producten onder de aandacht te brengen. Gelet op wat je ervoor krijgt niet duur: sectorbeste op prijs vergeleken met kwaliteit. Het moet wel wat bijzonders zijn, want op budgetbewaking wordt XS4ALL slechts 29ste. Op de website zegt een klant: "Eindelijk eens iets wat gelijk werkt. Ik ben superblij."

12 Imtech
Tevreden klanten 84 %
Uitstekend 5 %
Actief in de elektrotechniek, de ict en de werktuigbouw, liefst in een combinatie van de drie, ‘over de volle breedte van het technologische spectrum'. Als het moet, neemt Imtech de klant het hele technologische spectrum uit handen. Gewoon doen: tweede bij de ict-adviseurs op het gebied van inhoudelijke kennis. De klanten zijn tevreden, vooral over de flexibiliteit van de Imtech-adviseurs (3de op dit onderdeel) en de manier waarop ze klachten oplossen(4de).

13 Getronics Pinkroccade
Tevreden klanten 84 %
Uitstekend 0 %
Terug van heel ver weggeweest, Getronics PinkRoccade. Vorig jaar werd het bedrijf 49ste in een lijst met 53 ict-leveranciers en - adviseurs. Sinds kort is Getronics PinkRoccade onderdeel van KPN, dat het bedrijf dan mogelijk in onderdelen opsplitst, misschien in Getronics, Pink en Roccade, misschien anders. In de MT100 presteert het bedrijf met de nu nog lange naam op onderdelen rond het gemiddelde in de branche.

14 HP
Tevreden klanten 83 %
Uitstekend 8 %
De grootste computerfabrikant ter wereld blijft hier net als vorig jaar wat achter bij grote concurrent Dell. Twaalf respondenten maar, dat moeten er niet veel mindere worden of Hewlett-Packard komt helemaal niet meer in de lijst voor. Dat zou jammer zijn, want HP biedt nou net zo'n mooie verhouding tussen prijs en kwaliteit (4de op dat onderdeel, 83 procent tevreden).

15 Centric
Tevreden klanten 83 %
Uitstekend 0 %
Van de bekende Twentse ict-ondernemer en voetballiefhebber Gerard Sanderink. Centric geeft in de IT ‘de juiste richting aan', en in deze gids gaat het ook al de goede kant op, want vorig jaar kwam Centric niet in de lijst voor. Behalve verstand van voetbal hebben de Centric-adviseurs dat ook van ict: 4de op inhoudelijke kennis.

Net buiten de top 15:
Sogeti, Nokia en Ordina.

Waarom een project op tijd opleveren?

U kunt zich niet meer permitteren dat uw projecten uitlopen of mislukken

BRON: ZBC consultants

Een aardig artikel over projecten en de kosten die uitlopen met zich mee brengen

Inhoudsopgave

1. Inleiding
2. Natuurlijk scoort u beter dan de statistiek?!
3. Wat kost 'te laat zijn'?
4. Hoe houdt u als opdrachtgever grip op uw project?
5. Eisen aan de projectmanager
6. Welke voorwaarden moet u als opdrachtgever creëren
7. Conclusie

1. Inleiding

We kennen natuurlijk allemaal de ICT-wet:

1. Definiëer het projectresultaat nauwkeurig.
2. Maak een goed plan.
3. Maak een risicoanalyse.
4. Bereken de kosten nauwkeurig.

en tot slot:

5. Vermenigvuldig kosten en tijd met 2
6. Halveer het beoogde resultaat.

De huidige economische situatie heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. De bomen groeien niet tot in de hemel en we moeten met de beschikbare, of zelfs minder, middelen hetzelfde of zelfs meer doen. Voor projecten geldt dit natuurlijk ook, en terecht.
Door u als opdrachtgever pro-actief op te stellen en niet af te wachten wat uw interne of externe projectleider ervan bakt, houdt u grip op projecten en schept u de voorwaarden voor een gezond project. Het risico dat in de huidige tijd uw superieuren niet meer genoegen nemen met uw bewering dat het aan de projectleider ligt, is tegenwoordig groot (en ook terecht).

2. Natuurlijk scoort u beter dan de statistiek?!

De Standish Group onderzoekt op frequente basis hoe het staat met de successen van onze projecten. De conclusies stemmen niet vrolijk.

• 75% van de opgeleverde projecten is te laat.
• 30% van de projecten haalt de eindstreep niet eens.
• Gemiddelde overschrijding van de kosten is 189%.
• Gemiddelde overschrijding van de tijd is 222%.

Is dit erg? Als het antwoord hierop ontkennend is, kan u zich de moeite besparen dit artikel verder te lezen. Mocht u hier echter (deels) uw eigen situatie in herkennen, dan geeft dit artikel een aantal overwegingen die u helpen hier een uitweg in te vinden.

3. Wat kost 'te laat zijn'?

Over het algemeen onderschat men het effect van het later opleveren van het resultaat van een project. Ach, wat maakt het uit, een maandje later in productie gaan met ons systeem.
Als je echter bedenkt wat de consequenties hiervan zijn, dan is de noodzaak van het op tijd opleveren wel degelijk duidelijk.
We noemen even in willekeurige volgorde en niet volledig de volgende aspecten:

• het aantal externen dat "een maandje langer" op het project zit (out-of-pocket money);
• het aantal internen dat langer met projectactiviteiten bezig is en daardoor niet de eigen lijnactiviteiten kan uitvoeren; deze activiteiten voeren nu collega’s uit door middel van overwerk (duurder plus stress verhogend en daardoor ziektekans verhogend) of externen (out-of-pocket money); de druk op de interne afdelingen heeft sterk negatieve en kostenverhogende aspecten in zich die men vaak niet zichtbaar maakt;
• de projectruimtes inclusief werkplekken die we langer bezet houden;
• negatieve beïnvloeding van de ROI;
• de nog dramatischer en haast niet in geld uit te drukken effecten, wanneer het erom gaat om als eerste met een product op de markt te komen.

Deze lijst kunnen we na enig en niet eens al te ver doorredeneren met vele punten uitbreiden.

Kortom, een "maandje uitstel" heeft naast een aantal direct zichtbare financiële consequenties ook een aantal, vaak veel grotere, onzichtbare financiële gevolgen.

4. Hoe houdt u als opdrachtgever grip op uw project?

4.1 Uw rol

U bent de opdrachtgever, u bent het gezicht naar buiten, u "bent" het project, de organisatie moet u vereenzelvigen met het project. U krijgt alle credits, maar ook alle ellende over u heen wanneer het project minder goed performed dan gewenst. U wilt de achterliggende doelstellingen behalen die u wilt bereiken met het eindresultaat.
Kortom, u bent voor iedereen in de organisatie de belangrijkste man en drijfveer achter dit project.

4.2 Uw verantwoordelijkheid

Ten eerste is het van belang is dat u de voorwaarden creëert waarbinnen het project zoveel mogelijk ongestoord aan zijn resultaat kan werken. Dit doet u onder andere door het project zoveel als mogelijk af te schermen van omgevingsfactoren die het project negatief kunnen beïnvloeden. Te denken valt aan veranderend beleid van hogere hiërarchische nivo’s, lobby bij ondersteunende interne en/of externe partijen t.b.v. het op tijd ter beschikking stellen van resources, communicatie naar stakeholders, het project op de hoogte stellen van risico’s die van buitenaf komen en het project kunnen bedreigen etc. etc.. Risicobeheersing is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever! Het bedenken van tegenmaatregelen tegen risico’s heeft namelijk vaak een investering tot gevolg waarvan alleen de opdrachtgever kan/mag bepalen of de investering gerechtvaardigd is om het risico te beperken c.q. de impact ervan te verminderen.
Ten tweede is het van belang de projectleider daar te ondersteunen en beslissingen te nemen waar hij u dit vraagt. De voortgang/snelheid van projecten valt of staat vaak met de snelheid en flexibiliteit waarmee u als opdrachtgever dit weet in te vullen.

4.3 Wat delegeert u aan de projectleider?

Er zijn twee uiteinden in het continuum: alles of niets.
Het antwoord ligt als gewoonlijk in het midden en is praktisch in te vullen middels het gebruik van toleranties, vooral die op het gebied van tijd, geld en functionaliteit c.q. kwaliteit.
De dagelijkse leiding van de uitvoering van het project ligt bij de projectleider. Deze mag binnen de gegeven toleranties zijn beslissingen nemen. Dit voorkomt onnodig storen en bijeenroepen van de stuurgroep en u als opdrachtgever. Daarnaast hebt u de zekerheid dat het project niet over de tolerantiegrenzen heen gaat. Mocht u als opdrachtgever of als stuurgroep toch de behoefte hebben om steekproefsgewijs te controleren of de rapportages de werkelijkheid weerspiegelen, dan kan het instelllen van een onafhankelijke Project Assurance Group hieraan invulling geven.
Verantwoordelijkheid voor het project kan niet worden gedelegeerd, de opdrachtgever is altijd de eindverantwoordelijke.

4.4 Hoe zorgt u ervoor dat u adequaat geïnformeerd wordt?

Het gebruik van frequente voortgangsrapportages aan de stuurgroep is natuurlijk het middel. Wat gaat hierin echter vaak fout?
Ten eerste zijn de voortgangsrapportages veel te dik en uitgebreid. Allerlei wollige verhalen, die vaak een soort indekken kunnen betekenen van de projectleider, leiden af van de werkelijke doelstelling van deze rapportages.
Waar gaat het om in voortgangsrapportages: halen we de einddatum nog, halen we het nog binnen budget en halen we de gevraagde of gewenste kwaliteit/functionaliteit.
In principe moet de opdrachtgever/stuurgroep uit een voortgangsrapportage nooit lezen dat er problemen zijn. Dit had hij allang via een ander mechanisme van de projectleider moeten horen, bijvoorbeeld. via een uitzonderingsrapportage of via de vraag van de projectleider om ad-hoc beslissingen.
Kortom, voortgangsrapportages zijn kort en krachtig en geven in principe alleen de stand van zaken aan m.b.t. tijd, geld en kwaliteit/functionaliteit. Dit alles kan gemakkelijk op één A4’tje.

4.5 Andere beheersingsmechanismen

Het gebruik van managementfases geeft de opdrachtgever op een aantal cruciale momenten gedurende de levensloop van het project de mogelijkheid besluiten te nemen over een go/no-go van het project. Op deze momenten toetst de opdrachtgever altijd de Business Case. Dit is het meest belangrijke managementproduct om te bepalen of we beter kunnen stoppen of dat we inderdaad de verwachte voordelen gaan behalen met het op te leveren projectresultaat.
Plannen voor de volgende managentfases dient de opdrachtgever/stuurgroep steeds te autoriseren. Hierin staat gedetailleerd beschreven hoe de volgende fase zal moeten verlopen. Eveneens moet de projectleider het overall projectplan aanpassen waar dit faseplan onderdeel van uitmaakt, een activiteit die het project niet altijd uitvoert!Ook bij het einde van het project vinden een aantal activiteiten plaats die de opdrachtgever helpen het project goed beheerst af te sluiten. Te denken valt aan verslaglegging over de leerpunten over het gelopen project, een rapport over een terugblik waarin aangegeven staat wat de oorspronkelijke plannen waren en wat in werkelijkheid is gebeurd (project performance rapport). Maar ook is het van belang een officiële dé-charge te verlenen aan het projectteam en dit in de organisatie te communiceren. Tot slot, en dit is eigenlijk het belangrijkste, hoe gaan we na het einde van het project bepalen of we de doelstellingen behaald hebben (of nog gaan behalen) zoals verwoord in de Business Case.

5. Eisen aan de projectmanager

Op welke wijze zorgen we ervoor dat projecten wel op tijd het gevraagde resultaat opleveren?
Eén van de eerste punten die van belang zijn, is de beantwoording van de vraag: is onze projectmanager (intern of extern) voldoende ge-equipeerd om zijn rol te vervullen.
Nog steeds is een veel gehoorde uitspraak "stuur onze projectleiders maar naar een cursus, en dan komt alles wel goed". Helaas leert men daar vaak alleen maar de procedures, technieken en andere harde "methodes", overigens nog vaak tegen een erg hoog tarief, waardoor de effectiviteit van deze investering nog te bezien valt.
Een projectmanager, net als iedere andere manager, heeft een zestal belangrijke aandachtsgebieden waarop hij zich moet concentreren.

figuur1: Aandachtsgebieden projectmanager

Deze zes aandachtsgebieden zijn:

1. visie;
2. methodiek/techniek;
3. sociaal;
4. politiek;
5. zelfkennis;
6. pr/verkoop;

Deze zes aandachtsgebieden moeten in balans zijn bij een projectleider. Een projectleider die veel visie heeft, maar geen idee hoe dit praktisch in te zetten, zal geen succesvolle projecten opleveren. Iemand die alleen maar pragmatisch bezig is, zijn cursussen netjes heeft afgelopen en van alle methodes en technieken op de hoogte is, maar zich als een naïeveling in het politieke strijdgewoel stort, zal geen succesvolle projecten opleveren.
Een projectleider die deze zes aandachtsgebieden in balans weet te brengen, is een goed projectleider en weet op zijn niveau wel de successen te boeken voor de opdrachtgever.
Dit model geeft dus aan dat methodes en technieken maar één onderdeel zijn van het tot een goed einde kunnen brengen van projecten.

Kortom, het is een belangrijk onderdeel, maar het is niet het alleenzaligmakende, procedures zijn er niet om na te leven! Slechts één van de zes aandachtsgebieden gaat over de "harde" projectmanagementprocedures, -methodes en –technieken.
Zorg er echter wel voor dat u procedures, methodes en technieken op de plank hebt liggen. Dit moeten éénvoudig hanteerbare en te gebruiken elementen zijn. Vooral geen boekenplanken vol. Zeker voor externe projectmanagers is niets zo belemmerend als projectprocedures waarvoor men een week nodig heeft ze te doorgronden om vervolgens tot de conclusie te komen dat de organisatie ze toch niet gebruikt. (Zie ook het artikel'Projecten als permanente stiptheidsacties'.)
Als u gebruik maakt van externe projectmanagers: laat hen dan vanuit hun ervaring de projectprocedures opzetten. Vanuit hun ervaring kunnen zij dit op een snelle en handige manier voor elkaar krijgen.

Als opdrachtgever bent u dus gebaat bij projectmanagers die zich op de zes genoemde gebieden scholen en evaring opdoen.
Projectmanagers zullen het verlengstuk van u moeten zijn. Zij moeten op de hoogte zijn van uw visies en belangen, van uw drijfveren en de politieke gevoeligheden hieromheen. Zij zullen teams moeten smeden die vanuit verschillende afdelingen teamleden afvaardigen, zij zullen het project moeten "verkopen" aan de buitenwacht en hier een uitgekiende PR op los kunnen laten. Tot slot zullen zij hun eigen sterktes en zwaktes dienen te kennen, om waar nodig aanvullende ondersteuning of scholing in te krijgen.
Omgekeerd dienen ze uw counterpart te zijn m.b.t. aspecten als:

• risico's die het project vanuit de organisatie van de opdrachtgever bedreigen;
• "een besluit is goed en geldig tot we een beter besluit nemen";
• haalbaarheid van wensen;
• wat er in de organisatie dient te veranderen om het projectresultaat werkend te krijgen voor de organisatie en m.n. de tijdige besluitvorming hierover.

Het zoeken, selecteren en inzetten van dit type mensen is uitermate belangrijk voor u als opdrachtgever. Het in dit artikel gehanteerde model van de zes aandachtsgebieden is een makkelijk hanteerbaar en belangrijk hulpmiddel om tot de juiste selectie te komen. Wordt hier te weinig aandacht aan besteed, dan heeft uw project een valse start, met de in één van de eerdere hoofdstukken geschetste dramatische afloop.

6. Welke voorwaarden moet u als opdrachtgever creëren?

Parallel aan het selecteren van goede projectleiders en het ontwikkelen van hun vaardigheden, kennis en professionaliteit, zullen de opdrachtgevers er ook aan moeten geloven. Zij zullen tussen hun oren moeten hebben wat het uitvoeren van projecten betekent, op welke wijze zij ondersteunend en niet blokkerend voor het project zijn.
Blijft de opdrachtgever buiten deze ontwikkeling, dan blijft de huidige situatie gehandhaafd, en is het zelfs de vraag of de professionalisering van de projectleider een goede investering is.

Wat zijn zoal belangrijke aspecten waar u als opdrachtgever aandacht voor moet hebben?

• Opdrachtgeverschap houdt in het goed van tevoren nadenken over de Business Case, met daarin een duidelijke doelstelling verwoord, en dit vooral ook gedurende de uitvoering van het project blijven doen.
• Het betekent: niet inhoudelijk bezig zijn met details, daarvoor hebben we specialisten binnen ons bedrijf aanwezig (toch?).
• Als stuurgroep alleen bij elkaar komen wanneer je een go/no-go besluit moet nemen, en zeker niet iedere week uren bij elkaar zitten om inhoudelijke vergaderingen te houden en vervolgens zonder besluiten hieruit tevoorschijn komen.
• Delegeren van de dagelijkse operatie aan de projectmanager en dit ook zo uitdragen, dus toch niet stiekum met de gebruikers uit de teams gaan praten.
• Flexibel, snel en met prioriteit reageren op problemen en vragen vanuit het project. Het project is toch belangrijk: dus het heeft de hoogste prioriteit.
• Het afleren om met vaste milestones (millstones!) te werken en mensen hierop "af te rekenen".
• De beste mensen vanuit de lijn voor een substantieel deel vrij maken voor een project, en voorkomen dat deze mensen met meerdere taken tegelijkertijd bezig zijn (multi-tasking is de doodssteek voor effectief en efficiënt uitvoeren van taken).
• Vooral keuzes maken welke projecten uit te voeren, we doen meestal veel te veel projecten tegelijkertijd.
• Accepteren dat het een project is en dat dit gevaren en risico’s met zich meebrengt, niemand kan in de toekomst kijken en voor de meeste projectteamleden is dit de eerste keer dat ze dit doen. Maar……wel de omstandigheden creëren waardoor het projectteam optimaal kan presteren.
• Goede en hanteerbare projectprocedures hanteren, zijn ze er nog niet binnen het bedrijf: maak ze dan!

Dit is een niet limitatieve opsomming van punten waaraan opdrachtgevers aandacht zullen moeten schenken. Deze lijst kan natuurlijk nog veel verder uitgebreid worden.

7. Conclusie

• Een projectresultaat te laat opleveren kost geld, veel meer geld dan op het eerste gezicht lijkt.
• Een professionele projectleider/manager is van levensbelang voor het project evenals een goede invulling van de rol van opdrachtgever.
• Professionalisering is te verkrijgen via opleiding/training EN moet worden gevolgd gevolgd door inbedding in de organisatie middels coaching, intervisie, procedures, projectburo etc..
• Projecten moeten worden bestuurd middels een holistische benadering en niet volgens lokaal optimaliseren.
• Methodes, technieken en procedures zijn maar één noodzakelijk onderdeel voor het met succes kunnen uitvoeren van een project en zijn relatief bezien het eenvoudigst en snelst te regelen.

EPIC Evolving Personalized Information Construct

What was - what will be

Looking back to the past we can only fantasize about the future - EPIC - a story about the evolving personalized information contruct. What began as a revolution is still evolving rapidly!

The Downside of Social Networking - Watch the long tail

Social networking is HOT, but there is a downside. And maybe we do not know how big that problem will be, do we? Take the following in consideration: Nov 2007 the Dutch department of defense had an issue with a faulty application. By accident they published 340 pages with the names and positions 350 marines on the web. It was there for only two days. 'It was difficult to find, because it was a deep link' - WAKE UP -

In this time of information we know there is a shift from seeking to finding. That's just what happened. We do not have to know where the information sits. We just want the information. The crawlers and index machines found the information and that process is irreversible. It will be there for a long time.

We know now the effect of the web and the search and find capacity of the web. It is still improving - big time. That effect has its downside. In the trend of social networking like Linked In, Plaxo, You tube and the growing blogging culture we put our selves in a shopping window. No matter where we are and when we are there we will find that information years from now. Is that what we want to happen?

"The cost to a person's future can be very high if something undesirable is found by the increasing number of education institutions and employers using the internet as a tool to vet potential students or employees."

Millions of young people could damage their future careers with the details about themselves they post on social networking websites, a watchdog warns.

The Information Commissioner's Office found more than half of those asked made most of their information public.

Some 71% of 2,000 14 to 21-year-olds said they would not want colleges or employers to do a web search on them before they had removed some material.

The commission said the young needed to be aware of their electronic footprint.

Vetting tool

The ICO also said young people could be putting themselves at risk of identity fraud because of the material they post on social networks such as Facebook and MySpace.

The cost to a person's future can be very high if something undesirable is found
David Smith - Information Commissioner's Office

The data regulator's survey found that two thirds of those questioned accepted as friends on such websites people they did not even know.

Some 60% posted their date of birth, a quarter put their job title and almost one in 10 gave their home address.

ICO deputy commissioner David Smith said: "Many young people are posting content online without thinking about the electronic footprint they leave behind.

'Wise up'

The survey found 95% were concerned about their details being passed on to advertisers or other websites.

There were 54% who cared "a lot" about how their personal information was used.

Mr Smith said: "This shows that when young people are made aware that their details could be being passed between parties - legitimate or unscrupulous - they are worried.

"We have to help teenagers wise up to every aspect of the internet age they're living in. It may be fun but unfortunately it is not the safe space many think it is."

The ICO has launched a new website to help young people understand their information rights.

Is pdf een open standaard?

Is pdf een open standaard? Zo wordt in het volgende artikel gesteld. Het aantal varianten PDF formaat neemt toe. Zo is PDF/a primair bedoelt en geschikt voor archieveringsdoeleinden, maar deze voldoet weer niet voor publicatie op het Web. Nog een variant dan maar...? Universal Accesibility ofwel PDF/ua. We zullen moeten afwachten.

maandag 19 november 2007, 17:58

Stel dat je aan open standaarden moet voldoen. Mag je dan wel documenten in pdf-formaat gebruiken? En zo ja, aan welke voorwaarden moeten die documenten dan voldoen? En hoe waarborg je de toegankelijkheid? Om deze vragen te beantwoorden heeft de overheid webrichtlijnen ontwikkeld.

Er zijn op www.webrichtlijnen.nl regels te vinden voor het gebruik van pdf. Webrichtlijn R-pd.5.1 schrijft bijvoorbeeld voor dat belangrijke informatie door middel van een open standaard moet worden aangeboden. Twee varianten van pdf voldoen momenteel aan deze eis: pdf/a en pdf/x zijn beide ISO-standaarden. Laatstgenoemde is alleen bedoeld voor drukwerk en ongeschikt voor het web; pdf/a is sinds oktober 2005 een ISO-standaard en primair bedoeld voor archiveringsdoeleinden. Pdf/a is weliswaar niet ontwikkeld voor publicatie op het web, maar kan er tot op zekere hoogte wel voor gebruikt worden. Pdf/ua, waar ua staat voor Universal Accessibility, is een standaard in ontwikkeling. Te verwachten is dat uiteindelijk pdf/ua de aanbevolen standaard wordt, maar zover is het nog niet. pdf/a-1a is een geschikt alternatief om die periode te overbruggen: een pdf/a-1a document zal voldoen aan de uiteindelijke pdf/ua-standaard.

Ppf/a-1a is een subset van pdf/a. Samengevat: als belangrijke informatie uitsluitend gepubliceerd wordt in pdf-formaat, dient het document te voldoen aan de pdf/a-1a specificatie. Een pdf-document dat automatisch, zonder nabewerking en zonder informatieverlies, omzetbaar is naar pdf/a-1a voldoet ook. Alle andere pdf-documenten voldoen niet aan de Webrichtlijnen. In die gevallen moet de informatie uit het pdf-bestand tevens in een open formaat gepubliceerd worden, waarbij niet alleen de inhoud, maar ook de betekenis ervan (structuur, koppen, etc.) intact blijven. In geval van publicatie op het web is HTML hiervoor de meest geschikte standaard.

Bron: artikel op www.webrichtlijnen.nl

zie ook de volgende gerelateerde onderwerpen:

• NEN-ISO 19005-1:2005 en (Norm)
• PDF als officiële norm (Nieuwsbericht)
• NEN ICT-Mail (Publicatie)

Gartner; Understanding the Magic Quadrant - ECM

Acronym Key and Glossary Terms

BCS basic content services BPM business process management DAM digital asset management ECM enterprise content management EMEA Europe, the Middle East and Africa IDARS integrated document archive and retrieval system Java EE Java Platform, Enterprise Edition OEM original equipment manufacturer SI system integrator SMB small and midsize business TCM total content management WCM Web content management WSS Windows SharePoint Services

Note 1 Basic Content Service

This can be differentiated from ECM as follows: Cost is the most distinct characteristic of a BCS product. Software licensing can cost less than $100 per user for large volume deals. Requirements for extra functions will increase the initial software costs if content management components are not included. Functionality is more limited in BCS products in terms of breadth and depth. These products include some of the basic functions of ECM product suites. However, the capabilities are strong in some areas and weak in others. Scalability is just as important for a BCS product as for a traditional ECM product suite. BCS will need to support many users, but may only need to handle a small number of documents. Ease of deployment has a significant impact on overall application costs. BCS products are unique solutions that require minimal professional services to configure and implement. Ease of integration is prevalent across a variety of client applications. Other business applications and process management tools are necessary components of BCS.

Note 2 Disclaimer

SunGard Data Systems Inc. is a portfolio company of Silver Lake Partners, a private investment firm that also owns a substantial, publicly disclosed interest in Gartner, Inc., and has two seats on Gartner's 11-member Board of Directors. Gartner research is produced independently by the Company's analysts, without the influence, review or approval of our investors, shareholders or directors. For further information on the independence and integrity of Gartner research, see "Guiding Principles on Independence and Objectivity" on our Web site, www.gartner.com.

Vendors Added or Dropped

We review and adjust our inclusion criteria for Magic Quadrants and MarketScopes as markets change. As a result of these adjustments, the mix of vendors in any Magic Quadrant or MarketScope may change over time. A vendor appearing in a Magic Quadrant or MarketScope one year and not the next does not necessarily indicate that we have changed our opinion of that vendor. This may be a reflection of a change in the market and, therefore, changed evaluation criteria, or a change of focus by a vendor.

Evaluation Criteria Definitions

Ability to Execute Product/Service: Core goods and services offered by the vendor that compete in/serve the defined market. This includes current product/service capabilities, quality, feature sets, skills, etc., whether offered natively or through OEM agreements/partnerships as defined in the market definition and detailed in the subcriteria. Overall Viability (Business Unit, Financial, Strategy, Organization): Viability includes an assessment of the overall organization's financial health, the financial and practical success of the business unit, and the likelihood of the individual business unit to continue investing in the product, to continue offering the product and to advance the state of the art within the organization's portfolio of products. Sales Execution/Pricing: The vendor's capabilities in all pre-sales activities and the structure that supports them. This includes deal management, pricing and negotiation, pre-sales support and the overall effectiveness of the sales channel. Market Responsiveness and Track Record: Ability to respond, change direction, be flexible and achieve competitive success as opportunities develop, competitors act, customer needs evolve and market dynamics change. This criterion also considers the vendor's history of responsiveness. Marketing Execution: The clarity, quality, creativity and efficacy of programs designed to deliver the organization's message in order to influence the market, promote the brand and business, increase awareness of the products, and establish a positive identification with the product/brand and organization in the minds of buyers. This "mind share" can be driven by a combination of publicity, promotional, thought leadership, word-of-mouth and sales activities. Customer Experience: Relationships, products and services/programs that enable clients to be successful with the products evaluated. Specifically, this includes the ways customers receive technical support or account support. This can also include ancillary tools, customer support programs (and the quality thereof), availability of user groups, service-level agreements, etc. Operations: The ability of the organization to meet its goals and commitments. Factors include the quality of the organizational structure including skills, experiences, programs, systems and other vehicles that enable the organization to operate effectively and efficiently on an ongoing basis. Completeness of Vision Market Understanding: Ability of the vendor to understand buyers' wants and needs and to translate those into products and services. Vendors that show the highest degree of vision listen and understand buyers' wants and needs, and can shape or enhance those with their added vision. Marketing Strategy: A clear, differentiated set of messages consistently communicated throughout the organization and externalized through the Web site, advertising, customer programs and positioning statements. Sales Strategy: The strategy for selling product that uses the appropriate network of direct and indirect sales, marketing, service and communication affiliates that extend the scope and depth of market reach, skills, expertise, technologies, services and the customer base. Offering (Product) Strategy: The vendor's approach to product development and delivery that emphasizes differentiation, functionality, methodology and feature set as they map to current and future requirements. Business Model: The soundness and logic of the vendor's underlying business proposition. Vertical/Industry Strategy: The vendor's strategy to direct resources, skills and offerings to meet the specific needs of individual market segments, including verticals. Innovation: Direct, related, complementary and synergistic layouts of resources, expertise or capital for investment, consolidation, defensive or pre-emptive purposes. Geographic Strategy: The vendor's strategy to direct resources, skills and offerings to meet the specific needs of geographies outside the "home" or native geography, either directly or through partners, channels and subsidiaries as appropriate for that geography and market.