U kunt zich niet meer permitteren dat uw projecten uitlopen of mislukken
BRON: ZBC consultants
Een aardig artikel over projecten en de kosten die uitlopen met zich mee brengen
Inhoudsopgave
- Inleiding
- Natuurlijk scoort u beter dan de statistiek?!
- Wat kost 'te laat zijn'?
- Hoe houdt u als opdrachtgever grip op uw project?
- Eisen aan de projectmanager
- Welke voorwaarden moet u als opdrachtgever creëren
- Conclusie
1. Inleiding
We kennen natuurlijk allemaal de ICT-wet:
1. Definiëer het projectresultaat nauwkeurig.
2. Maak een goed plan.
3. Maak een risicoanalyse.
4. Bereken de kosten nauwkeurig.
en tot slot:
5. Vermenigvuldig kosten en tijd met 2
6. Halveer het beoogde resultaat.
De huidige economische situatie heeft ons met de neus op de feiten gedrukt. De bomen groeien niet tot in de hemel en we moeten met de beschikbare, of zelfs minder, middelen hetzelfde of zelfs meer doen. Voor projecten geldt dit natuurlijk ook, en terecht.
Door u als opdrachtgever pro-actief op te stellen en niet af te wachten wat uw interne of externe projectleider ervan bakt, houdt u grip op projecten en schept u de voorwaarden voor een gezond project. Het risico dat in de huidige tijd uw superieuren niet meer genoegen nemen met uw bewering dat het aan de projectleider ligt, is tegenwoordig groot (en ook terecht).
2. Natuurlijk scoort u beter dan de statistiek?!
De Standish Group onderzoekt op frequente basis hoe het staat met de successen van onze projecten. De conclusies stemmen niet vrolijk.
- 75% van de opgeleverde projecten is te laat.
- 30% van de projecten haalt de eindstreep niet eens.
- Gemiddelde overschrijding van de kosten is 189%.
- Gemiddelde overschrijding van de tijd is 222%.
Is dit erg? Als het antwoord hierop ontkennend is, kan u zich de moeite besparen dit artikel verder te lezen. Mocht u hier echter (deels) uw eigen situatie in herkennen, dan geeft dit artikel een aantal overwegingen die u helpen hier een uitweg in te vinden.
3. Wat kost 'te laat zijn'?
Over het algemeen onderschat men het effect van het later opleveren van het resultaat van een project. Ach, wat maakt het uit, een maandje later in productie gaan met ons systeem.
Als je echter bedenkt wat de consequenties hiervan zijn, dan is de noodzaak van het op tijd opleveren wel degelijk duidelijk.
We noemen even in willekeurige volgorde en niet volledig de volgende aspecten:
- het aantal externen dat "een maandje langer" op het project zit (out-of-pocket money);
- het aantal internen dat langer met projectactiviteiten bezig is en daardoor niet de eigen lijnactiviteiten kan uitvoeren; deze activiteiten voeren nu collega’s uit door middel van overwerk (duurder plus stress verhogend en daardoor ziektekans verhogend) of externen (out-of-pocket money); de druk op de interne afdelingen heeft sterk negatieve en kostenverhogende aspecten in zich die men vaak niet zichtbaar maakt;
- de projectruimtes inclusief werkplekken die we langer bezet houden;
- negatieve beïnvloeding van de ROI;
- de nog dramatischer en haast niet in geld uit te drukken effecten, wanneer het erom gaat om als eerste met een product op de markt te komen.
Deze lijst kunnen we na enig en niet eens al te ver doorredeneren met vele punten uitbreiden.
Kortom, een "maandje uitstel" heeft naast een aantal direct zichtbare financiële consequenties ook een aantal, vaak veel grotere, onzichtbare financiële gevolgen.
4. Hoe houdt u als opdrachtgever grip op uw project?
4.1 Uw rol
U bent de opdrachtgever, u bent het gezicht naar buiten, u "bent" het project, de organisatie moet u vereenzelvigen met het project. U krijgt alle credits, maar ook alle ellende over u heen wanneer het project minder goed performed dan gewenst. U wilt de achterliggende doelstellingen behalen die u wilt bereiken met het eindresultaat.
Kortom, u bent voor iedereen in de organisatie de belangrijkste man en drijfveer achter dit project.
4.2 Uw verantwoordelijkheid
Ten eerste is het van belang is dat u de voorwaarden creëert waarbinnen het project zoveel mogelijk ongestoord aan zijn resultaat kan werken. Dit doet u onder andere door het project zoveel als mogelijk af te schermen van omgevingsfactoren die het project negatief kunnen beïnvloeden. Te denken valt aan veranderend beleid van hogere hiërarchische nivo’s, lobby bij ondersteunende interne en/of externe partijen t.b.v. het op tijd ter beschikking stellen van resources, communicatie naar stakeholders, het project op de hoogte stellen van risico’s die van buitenaf komen en het project kunnen bedreigen etc. etc.. Risicobeheersing is de verantwoordelijkheid van de opdrachtgever! Het bedenken van tegenmaatregelen tegen risico’s heeft namelijk vaak een investering tot gevolg waarvan alleen de opdrachtgever kan/mag bepalen of de investering gerechtvaardigd is om het risico te beperken c.q. de impact ervan te verminderen.
Ten tweede is het van belang de projectleider daar te ondersteunen en beslissingen te nemen waar hij u dit vraagt. De voortgang/snelheid van projecten valt of staat vaak met de snelheid en flexibiliteit waarmee u als opdrachtgever dit weet in te vullen.
4.3 Wat delegeert u aan de projectleider?
Er zijn twee uiteinden in het continuum: alles of niets.
Het antwoord ligt als gewoonlijk in het midden en is praktisch in te vullen middels het gebruik van toleranties, vooral die op het gebied van tijd, geld en functionaliteit c.q. kwaliteit.
De dagelijkse leiding van de uitvoering van het project ligt bij de projectleider. Deze mag binnen de gegeven toleranties zijn beslissingen nemen. Dit voorkomt onnodig storen en bijeenroepen van de stuurgroep en u als opdrachtgever. Daarnaast hebt u de zekerheid dat het project niet over de tolerantiegrenzen heen gaat. Mocht u als opdrachtgever of als stuurgroep toch de behoefte hebben om steekproefsgewijs te controleren of de rapportages de werkelijkheid weerspiegelen, dan kan het instelllen van een onafhankelijke Project Assurance Group hieraan invulling geven.
Verantwoordelijkheid voor het project kan niet worden gedelegeerd, de opdrachtgever is altijd de eindverantwoordelijke.
4.4 Hoe zorgt u ervoor dat u adequaat geïnformeerd wordt?
Het gebruik van frequente voortgangsrapportages aan de stuurgroep is natuurlijk het middel. Wat gaat hierin echter vaak fout?
Ten eerste zijn de voortgangsrapportages veel te dik en uitgebreid. Allerlei wollige verhalen, die vaak een soort indekken kunnen betekenen van de projectleider, leiden af van de werkelijke doelstelling van deze rapportages.
Waar gaat het om in voortgangsrapportages: halen we de einddatum nog, halen we het nog binnen budget en halen we de gevraagde of gewenste kwaliteit/functionaliteit.
In principe moet de opdrachtgever/stuurgroep uit een voortgangsrapportage nooit lezen dat er problemen zijn. Dit had hij allang via een ander mechanisme van de projectleider moeten horen, bijvoorbeeld. via een uitzonderingsrapportage of via de vraag van de projectleider om ad-hoc beslissingen.
Kortom, voortgangsrapportages zijn kort en krachtig en geven in principe alleen de stand van zaken aan m.b.t. tijd, geld en kwaliteit/functionaliteit. Dit alles kan gemakkelijk op één A4’tje.
4.5 Andere beheersingsmechanismen
Het gebruik van managementfases geeft de opdrachtgever op een aantal cruciale momenten gedurende de levensloop van het project de mogelijkheid besluiten te nemen over een go/no-go van het project. Op deze momenten toetst de opdrachtgever altijd de Business Case. Dit is het meest belangrijke managementproduct om te bepalen of we beter kunnen stoppen of dat we inderdaad de verwachte voordelen gaan behalen met het op te leveren projectresultaat.
Plannen voor de volgende managentfases dient de opdrachtgever/stuurgroep steeds te autoriseren. Hierin staat gedetailleerd beschreven hoe de volgende fase zal moeten verlopen. Eveneens moet de projectleider het overall projectplan aanpassen waar dit faseplan onderdeel van uitmaakt, een activiteit die het project niet altijd uitvoert!Ook bij het einde van het project vinden een aantal activiteiten plaats die de opdrachtgever helpen het project goed beheerst af te sluiten. Te denken valt aan verslaglegging over de leerpunten over het gelopen project, een rapport over een terugblik waarin aangegeven staat wat de oorspronkelijke plannen waren en wat in werkelijkheid is gebeurd (project performance rapport). Maar ook is het van belang een officiële dé-charge te verlenen aan het projectteam en dit in de organisatie te communiceren. Tot slot, en dit is eigenlijk het belangrijkste, hoe gaan we na het einde van het project bepalen of we de doelstellingen behaald hebben (of nog gaan behalen) zoals verwoord in de Business Case.
5. Eisen aan de projectmanager
Op welke wijze zorgen we ervoor dat projecten wel op tijd het gevraagde resultaat opleveren?
Eén van de eerste punten die van belang zijn, is de beantwoording van de vraag: is onze projectmanager (intern of extern) voldoende ge-equipeerd om zijn rol te vervullen.
Nog steeds is een veel gehoorde uitspraak "stuur onze projectleiders maar naar een cursus, en dan komt alles wel goed". Helaas leert men daar vaak alleen maar de procedures, technieken en andere harde "methodes", overigens nog vaak tegen een erg hoog tarief, waardoor de effectiviteit van deze investering nog te bezien valt.
Een projectmanager, net als iedere andere manager, heeft een zestal belangrijke aandachtsgebieden waarop hij zich moet concentreren.
figuur1: Aandachtsgebieden projectmanager
Deze zes aandachtsgebieden zijn:
Deze zes aandachtsgebieden moeten in balans zijn bij een projectleider. Een projectleider die veel visie heeft, maar geen idee hoe dit praktisch in te zetten, zal geen succesvolle projecten opleveren. Iemand die alleen maar pragmatisch bezig is, zijn cursussen netjes heeft afgelopen en van alle methodes en technieken op de hoogte is, maar zich als een naïeveling in het politieke strijdgewoel stort, zal geen succesvolle projecten opleveren.
Een projectleider die deze zes aandachtsgebieden in balans weet te brengen, is een goed projectleider en weet op zijn niveau wel de successen te boeken voor de opdrachtgever.
Dit model geeft dus aan dat methodes en technieken maar één onderdeel zijn van het tot een goed einde kunnen brengen van projecten.
Kortom, het is een belangrijk onderdeel, maar het is niet het alleenzaligmakende, procedures zijn er niet om na te leven! Slechts één van de zes aandachtsgebieden gaat over de "harde" projectmanagementprocedures, -methodes en –technieken.
Zorg er echter wel voor dat u procedures, methodes en technieken op de plank hebt liggen. Dit moeten éénvoudig hanteerbare en te gebruiken elementen zijn. Vooral geen boekenplanken vol. Zeker voor externe projectmanagers is niets zo belemmerend als projectprocedures waarvoor men een week nodig heeft ze te doorgronden om vervolgens tot de conclusie te komen dat de organisatie ze toch niet gebruikt. (Zie ook het artikel'Projecten als permanente stiptheidsacties'.)
Als u gebruik maakt van externe projectmanagers: laat hen dan vanuit hun ervaring de projectprocedures opzetten. Vanuit hun ervaring kunnen zij dit op een snelle en handige manier voor elkaar krijgen.
Als opdrachtgever bent u dus gebaat bij projectmanagers die zich op de zes genoemde gebieden scholen en evaring opdoen.
Projectmanagers zullen het verlengstuk van u moeten zijn. Zij moeten op de hoogte zijn van uw visies en belangen, van uw drijfveren en de politieke gevoeligheden hieromheen. Zij zullen teams moeten smeden die vanuit verschillende afdelingen teamleden afvaardigen, zij zullen het project moeten "verkopen" aan de buitenwacht en hier een uitgekiende PR op los kunnen laten. Tot slot zullen zij hun eigen sterktes en zwaktes dienen te kennen, om waar nodig aanvullende ondersteuning of scholing in te krijgen.
Omgekeerd dienen ze uw counterpart te zijn m.b.t. aspecten als:
- risico's die het project vanuit de organisatie van de opdrachtgever bedreigen;
- "een besluit is goed en geldig tot we een beter besluit nemen";
- haalbaarheid van wensen;
- wat er in de organisatie dient te veranderen om het projectresultaat werkend te krijgen voor de organisatie en m.n. de tijdige besluitvorming hierover.
Het zoeken, selecteren en inzetten van dit type mensen is uitermate belangrijk voor u als opdrachtgever. Het in dit artikel gehanteerde model van de zes aandachtsgebieden is een makkelijk hanteerbaar en belangrijk hulpmiddel om tot de juiste selectie te komen. Wordt hier te weinig aandacht aan besteed, dan heeft uw project een valse start, met de in één van de eerdere hoofdstukken geschetste dramatische afloop.
6. Welke voorwaarden moet u als opdrachtgever creëren?
Parallel aan het selecteren van goede projectleiders en het ontwikkelen van hun vaardigheden, kennis en professionaliteit, zullen de opdrachtgevers er ook aan moeten geloven. Zij zullen tussen hun oren moeten hebben wat het uitvoeren van projecten betekent, op welke wijze zij ondersteunend en niet blokkerend voor het project zijn.
Blijft de opdrachtgever buiten deze ontwikkeling, dan blijft de huidige situatie gehandhaafd, en is het zelfs de vraag of de professionalisering van de projectleider een goede investering is.
Wat zijn zoal belangrijke aspecten waar u als opdrachtgever aandacht voor moet hebben?
- Opdrachtgeverschap houdt in het goed van tevoren nadenken over de Business Case, met daarin een duidelijke doelstelling verwoord, en dit vooral ook gedurende de uitvoering van het project blijven doen.
- Het betekent: niet inhoudelijk bezig zijn met details, daarvoor hebben we specialisten binnen ons bedrijf aanwezig (toch?).
- Als stuurgroep alleen bij elkaar komen wanneer je een go/no-go besluit moet nemen, en zeker niet iedere week uren bij elkaar zitten om inhoudelijke vergaderingen te houden en vervolgens zonder besluiten hieruit tevoorschijn komen.
- Delegeren van de dagelijkse operatie aan de projectmanager en dit ook zo uitdragen, dus toch niet stiekum met de gebruikers uit de teams gaan praten.
- Flexibel, snel en met prioriteit reageren op problemen en vragen vanuit het project. Het project is toch belangrijk: dus het heeft de hoogste prioriteit.
- Het afleren om met vaste milestones (millstones!) te werken en mensen hierop "af te rekenen".
- De beste mensen vanuit de lijn voor een substantieel deel vrij maken voor een project, en voorkomen dat deze mensen met meerdere taken tegelijkertijd bezig zijn (multi-tasking is de doodssteek voor effectief en efficiënt uitvoeren van taken).
- Vooral keuzes maken welke projecten uit te voeren, we doen meestal veel te veel projecten tegelijkertijd.
- Accepteren dat het een project is en dat dit gevaren en risico’s met zich meebrengt, niemand kan in de toekomst kijken en voor de meeste projectteamleden is dit de eerste keer dat ze dit doen. Maar……wel de omstandigheden creëren waardoor het projectteam optimaal kan presteren.
- Goede en hanteerbare projectprocedures hanteren, zijn ze er nog niet binnen het bedrijf: maak ze dan!
Dit is een niet limitatieve opsomming van punten waaraan opdrachtgevers aandacht zullen moeten schenken. Deze lijst kan natuurlijk nog veel verder uitgebreid worden.
7. Conclusie
- Een projectresultaat te laat opleveren kost geld, veel meer geld dan op het eerste gezicht lijkt.
- Een professionele projectleider/manager is van levensbelang voor het project evenals een goede invulling van de rol van opdrachtgever.
- Professionalisering is te verkrijgen via opleiding/training EN moet worden gevolgd gevolgd door inbedding in de organisatie middels coaching, intervisie, procedures, projectburo etc..
- Projecten moeten worden bestuurd middels een holistische benadering en niet volgens lokaal optimaliseren.
- Methodes, technieken en procedures zijn maar één noodzakelijk onderdeel voor het met succes kunnen uitvoeren van een project en zijn relatief bezien het eenvoudigst en snelst te regelen.
No comments:
Post a Comment